在地面運輸網絡方面，航空貨運企業現有地面駁運、派送網絡均以服務于航空運輸延伸業務需求為主，批量運輸及固定線路運輸占據較大比重。若開展物流、快遞業務，則批零運輸、個性化運輸需求將成為主要需求，且運輸網絡覆蓋面的規模效應將成為開展物流業務和快遞業務的主要競爭要素，相比之下國內航企目前的地面中港運輸網絡存在很大的差距。進而，在陸運分撥中心方面，無論是開展中港物流供應鏈服務還是快遞服務，在一級市場建立貨物集散中心、在二三級市場設立貨物分撥配送中心，都是提高運營效率和降低運營成本不可或缺的重要基礎保障，在這方面國內貨運航企目前還處于基本空白的狀態；此外在銷售及收發貨終端方面，終端網點的布設可有效聯接和直面客戶，有利于品牌的推廣、攬貨能力的提升及需求反饋的順暢及時，對此目前也都處基本空白的狀態。
 　　一、業務流程管控薄弱。
         轉型突圍需要航空貨運企業由目前的部門職能式管理模式，向物流業的流程管理模式轉變。流程管理模式以業務項目或服務產品為保障對象，貫穿整個業務流程的環節節點，因此需打破各參與業務運作相關職能部門的管理界限，并共同參與業務流程的計劃、實施、控制、反饋與完善，形成交叉的管理與控制。又由于客戶的需求各不相同，以及貨物本身存在千差萬別的種類和特性，因此各類物流項目的運作與“門到門”服務產品的提供，將涉及紛繁復雜的貨物保障需求和業務流程控制要求，這對傳統的業務管理尤其是在操作層面的管理，提出了全新的挑戰。
 　　二、地面業務資源匱乏。
         在卡車資源方面，中港貨運航空企業擁有的專門從事地面駁運、派送的卡車資源為數不多，且主要投放于基地周邊區域市場及部分國內干線運輸市場，作為航空運輸的補充運營。如向航空中港物流和航空快遞業務方向突圍，則須覆蓋國內主要區域市場及滿足卡車航班的輻射廣度、頻次密度的需要，現有卡車數量及運力運營調度方式仍有較大缺口和不足。
三、終端客戶資源稀少。
        中港貨運航空企業現仍以代理人供貨方式為主，且代理人供貨量的“二八現象”普遍存在，大代理占據了主要的份額，而直接客戶稀少。由此向地面運輸、物流和快遞業務價值鏈延伸時，必然遇到其客戶影響力弱的瓶頸，而市場終端客戶的培育勢必需要花費較長的周期。
 　　四、IT技術運用滯后。
         相比航空運輸而言，物流運作和快遞運作對IT信息系統實時性、連續性、準確性方面的要求則更為嚴苛。全流程的業務跟蹤需要借助IT技術的支撐和引領，其實質是運用IT的技術手段，最終對業務流程進行的標準制定和實施規范，且需要不斷予以資金投入和開發完善。